Formação E Desenvolvimento Estratégia Definição

Guia de Estudo de Gerenciamento de MSG Treinamento e Desenvolvimento - Significado, sua Necessidade e Importância Treinamento e desenvolvimento é parte vital do desenvolvimento de recursos humanos. Está assumindo um papel sempre importante na vigília do avanço da tecnologia que resultou na competição sempre crescente, na expectativa do customers146s da qualidade e do serviço e em uma necessidade subseqüente de abaixar custos. Torna-se também mais importante a nível mundial para preparar os trabalhadores para novos postos de trabalho. Na atual redação, iremos nos concentrar mais na necessidade emergente de treinamento e desenvolvimento, suas implicações sobre os indivíduos e os empregadores. Peter Drucker, autor de gerenciamento notável, disse que a indústria que cresce mais rapidamente seria a formação eo desenvolvimento como resultado da substituição de trabalhadores industriais por trabalhadores com conhecimento. Nos Estados Unidos, por exemplo, segundo uma estimativa, a tecnologia está desqualificando 75 da população. Isto é verdade para os países em desenvolvimento e para aqueles que estão no limiar do desenvolvimento. No Japão, por exemplo, com o número crescente de mulheres se juntando a empregos tradicionalmente masculinos, a formação é necessária não só para transmitir as competências necessárias para o trabalho, mas também para prepará-los para os trabalhos fisicamente exigentes. Eles são treinados em tudo, desde as políticas de assédio sexual às habilidades de trabalho necessárias. A necessidade de treinamento e desenvolvimento Antes de dizermos que a tecnologia é responsável pela maior necessidade de insumos de treinamento para os funcionários, é importante entender que existem outros fatores também que contribuem para o último. Treinamento também é necessário para o desenvolvimento individual e progresso do funcionário, o que o motiva a trabalhar para uma determinada organização, além de apenas dinheiro. Também precisamos atualizar os funcionários sobre as tendências do mercado, a mudança nas políticas de emprego e outras coisas. A seguir estão os dois maiores fatores que contribuem para o aumento da necessidade de treinamento e desenvolvimento em organizações: Mudança: A palavra mudança encapsula quase tudo. É um dos maiores fatores que contribuem para a necessidade de treinamento e desenvolvimento. Existe de fato uma relação direta entre os dois. Mudança leva à necessidade de formação e desenvolvimento e formação e desenvolvimento leva à mudança individual e organizacional, eo ciclo vai sobre e sobre. Mais especificamente, é a tecnologia que está impulsionando a necessidade de mudar a forma como as empresas funcionam, competem e entregam. Desenvolvimento: É novamente uma das fortes razões para a formação e desenvolvimento tornando-se cada vez mais importante. O dinheiro não é o único motivador no trabalho e isso é especialmente verdadeiro para o século XXI. Pessoas que trabalham com organizações procuram mais do que apenas emprego fora de seu trabalho que olhar para o desenvolvimento holístico do eu. Espiritualidade e auto-consciência, por exemplo, estão ganhando impulso mundo. As pessoas procuram a felicidade em trabalhos que podem não ser possíveis a menos que um indivíduo esteja ciente do self. Por exemplo, um indivíduo pode se inscrever em um curso de autoconhecimento146, o que aparentemente parece inconseqüente para o desempenho no trabalho, mas contribui para o bem-estar espiritual de um indivíduo, o que é ainda mais importante. A questão crítica, no entanto, continua a ser as implicações ea contribuição da formação e desenvolvimento para a linha de fundo do desempenho das organizações. Para assumir uma posição de liderança no espaço de mercado, uma organização precisará enfatizar sobre o tipo de programas que eles usam para improvisar o desempenho e produtividade e não apenas o quanto eles simplesmente gastam na estratégia de desenvolvimento de aprendizagem Três estratégias básicas são: (1) Incremental: Slow Mas abordagem estável (sem tentar um salto) em que um resultado final já concebido é destinado. (2) Evolutivo: aproximação lenta mas constante (sem tentar um salto) em que não há nenhum resultado final pré-concebido mas cada projeto ou produto sucessivo é um refinamento do anterior. (3) Grande projeto: transformação total através de uma abordagem de direita-a-primeira vez. Grupo dos 22 (G-22) Um fórum de 22 países emergentes e desenvolvidos fundado em 1997. Desde então tem sido substituído pelo. Copyright copy 2017 WebFinance Inc. Todos os direitos reservados. A duplicação não autorizada, no todo ou em parte, é estritamente proibida. Como desenvolver uma estratégia de treinamento Muitas vezes, a formação e seu sucesso em uma organização é medida pelo número de sessões de treinamento dadas eo número de pessoas nos assentos. Isso representa inadequadamente o valor do treinamento em uma organização. O treinamento precisa focar em melhorar o desempenho atual em uma organização, bem como assegurar que os conjuntos de habilidades existem entre os funcionários para futuras competências exigidas pela organização. Abaixo está uma representação gráfica de todas as áreas de conteúdo abordadas neste artigo, a fim de responder à pergunta de como construir um projeto de treinamento e desenvolvimento organizacional. O que é uma estratégia de treinamento Uma estratégia de treinamento é uma forma de treinamento e desenvolvimento em uma organização que exige implementação para alcançar o sucesso. É um modelo que precisa apoiar a otimização do capital de recursos humanos na organização. É essencial que a estratégia de formação esteja alinhada com a estratégia das organizações e permita que a sua visão seja concretizada. Por que ter uma estratégia de treinamento Muitos pontos podem ser apresentados em favor de por que você precisa de um plano de formação. O mais atraente, porém, repousa nos resultados de um estudo recente de 3.000 empresas feito por pesquisadores da Universidade da Pensilvânia. Eles descobriram que 10 das receitas - gasto em melhorias de capital, aumenta a produtividade em 3,9 gasto no desenvolvimento de capital humano, aumentou a produtividade por 8,5 Quais são os componentes Como são criados Uma estratégia projetada, mas não implementado é inútil A fim de trazer Sobre os melhores resultados para a estratégia de treinamento, os produtos ou serviços de treinamento precisam ser comercializados e promovidos manipulando o seguinte: Mantenha a formação de ponta e futuro focado. Treinamento convencional é necessário para cobrir habilidades, técnicas e conhecimentos essenciais relacionados ao trabalho, e grande parte desta seção trata da tomada de decisão Uma abordagem progressiva positiva para este tipo de formação tradicional. Importante no entanto, a maneira mais eficaz para desenvolver as pessoas é bastante diferente do treinamento de habilidades convencionais, que permite enfrentá-lo muitos empregados consideram bastante negativamente. Theyll fá-lo naturalmente, mas não o apreciará muito porque seu sobre o trabalho, não sobre se como povos. A maneira mais eficaz de desenvolver pessoas é, em vez disso, permitir a aprendizagem eo desenvolvimento pessoal. Com tudo o que isso implica. Assim, logo que você cobriu o treinamento básico de habilidades relacionadas ao trabalho que é muito descrito nesta seção - foco na habilitação de aprendizagem e desenvolvimento para pessoas como indivíduos - que estende o alcance do modo de desenvolvimento fora das habilidades e conhecimentos tradicionais de trabalho e cria longe Mais emocionante, libertador, oportunidades motivacionais - para as pessoas e para os empregadores. Com razão, as organizações estão enfrentando uma grande pressão para mudar esses dias - para facilitar e incentivar o desenvolvimento e realização de toda a pessoa - para além da formação tradicional. Índice - áreas de treinamento e perguntas apresentadas nesta página Mentoring - princípios, cálculo de custos, justificação, criação Ideias e tipos de recursos de treinamento - recursos estão em toda parte - como construir sua própria bibliotecacollectiontoolbox Uma nota sobre a ortografia neste site: Você pode observar que as palavras organizationorganisation (E variações) nesta página são soletrados a maneira inglesa BRITÂNICA, organização, e a maneira inglesa dos EU, organização. Isto é assim que as pessoas podem encontrar os materiais facilmente ao pesquisar na web. Outras palavras, como cor, favor, otimizar, priorizar, etc tendem a seguir a ortografia Inglês do Reino Unido, porque eu sou Inglês. Sinta-se livre para verificar a ortografia e alterar essas notas de acordo com suas preferências, se você usá-los para a sua própria situação, que para o ensino e estudo é perfeitamente bem. Introdução e contexto Como com este site como um todo, este guia de treinamento é orientado principalmente em torno do que é bom para as pessoas, em vez de principalmente o que é rentável para as organizações. A razão para isso é que, em termos de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento, o que é bom para as pessoas é bom para as organizações em que trabalham. O que é bom para o desenvolvimento das pessoas é bom para o desempenho organizacional, qualidade, satisfação do cliente, gestão e controle eficaz e, portanto, lucros também. Isto é central para um Contrato Psicológico bastante equilibrado em organizações de emprego. Lucro é um resultado de gestão e desenvolvimento de pessoas bem. Pessoas e seu desenvolvimento permitem lucro. Ative pessoas e habilite o lucro. Organizações que abordam a formação eo desenvolvimento a partir deste ponto de vista, inevitavelmente, fomentar as pessoas que executam bem e progredir, e, importante, ficar por muito tempo para se tornar grande no que eles fazem, e para ajudar os outros a se tornarem. Formação é uma palavra muito comumente usada, por isso apresenta fortemente nesta página, mas a aprendizagem é de muitas maneiras uma melhor maneira de pensar sobre o assunto, porque a aprendizagem pertence ao aluno, enquanto que o treinamento pertence tradicionalmente ao treinador ou a organização. Esta é uma diferença significativa na atitude, explicada com mais detalhes sobre a página de treinamento ou aprendizagem. O treinamento deve ser sobre o desenvolvimento de toda a pessoa - não apenas a transferência de habilidades, a interpretação tradicional da formação no trabalho. Qualquer que seja o seu papel e responsabilidade, você pode não ser imediatamente capaz de colocar grande ênfase no desenvolvimento de toda a pessoa. Ser realista, atitudes corporativas e expectativas sobre o que o treinamento é e não pode ser alterado durante a noite, ea maioria das organizações ainda vêem a formação como sendo limitada às habilidades de trabalho, salas de aula e apresentações powerpoint. No entanto, quando você começar a imaginar e pensar e falar sobre atitudes progressivas para o desenvolvimento de pessoas - além de treinamento de habilidades tradicionais - por exemplo: habilitando aprendizagem facilitando o desenvolvimento pessoal significativo ajudando as pessoas a identificar e alcançar seu próprio potencial pessoal, então você certamente vai começar a ajudar o Organização (e CEO) para ver e aceitar essas novas idéias sobre quais tipos de aprendizagem e desenvolvimento realmente funcionam melhor e produz organizações líderes de classe. N. B. O Regulamento de Igualdade no Emprego (Idade) do Reino Unido (consistente com a Europa) de 2006, a partir de 1 de Outubro de 2006, torna ilegal a discriminação contra qualquer pessoa com base na idade. Isso tem várias implicações para o treinamento, os documentos utilizados ea formação de formadores e facilitadores. Para obter mais orientações sobre os efeitos da Igualdade de Idade e Discriminação na formação e desenvolvimento de pessoas (e em outros aspectos da gestão de pessoas), consulte a informação Diversidade de Idade, que naturalmente se relaciona com o tema do desenvolvimento de toda a pessoa, Diversidade e cuidar adequadamente das pessoas. Existem muitos materiais neste site com particular relevância para a concepção e entrega e gestão de aprendizagem e desenvolvimento. Aqui estão alguns exemplos, que irão levá-lo para os outros, além da orientação geral nesta página: Aprendizagem experiencial - e guia para facilitar as atividades de aprendizagem experiencial Treinamento ou aprendizagem - facilitando a aprendizagem - em vez de impor formação - idéias sobre o desenvolvimento de toda a pessoa. O guia de seleção do centro de seleção de recrutamento de equipe também contém algumas informações úteis para o treinamento e avaliação, especialmente a necessidade de estabelecer uma especificação clara (critérios de avaliação de desenvolvimento) antes de começar a conceber conceitos de treinamento, conteúdo, entrega e métodos de avaliação. Diagrama de processo: idéias de processo de treinamento e processo de esboço Aqui está uma visão geral relativamente simples de modelos de referência típicos, processos e ferramentas encontradas no planejamento e execução efetivos do treinamento organizacional. 1. Avaliar e concordar com as necessidades de treinamento 2. Criar treinamento ou especificação de desenvolvimento 3. Considerar estilos de aprendizagem e personalidade 4. Planejar treinamento e avaliação 5. Projetar materiais, métodos e fornecer treinamento Conduzir algum tipo de análise de necessidades de treinamento. Outro exemplo de método de avaliação e priorização de treinamento é DIF Analysis. Isso geralmente acontece no processo de avaliação. Envolver as pessoas na identificação e concordância de treinamento alinhado relevante. Olhe também para os seus processos de recrutamento - não há nenhum ponto de formação de pessoas se não são as pessoas certas para começar. Por que as pessoas saem também ajuda a identificar necessidades de desenvolvimento. Tendo identificado o que você quer treinar e desenvolver nas pessoas, você deve dividir o treinamento ou a necessidade de aprendizagem em elementos gerenciáveis. Anexar padrões, medidas ou parâmetros a cada elemento. Revisitar os conjuntos de habilidades e ferramentas de análise de necessidades de treinamento - eles podem ajudar a organizar e a avaliação de elementos de treinamento em grande escala. Os estilos de aprendizagem dos povos afetam extremamente o tipo de treinamento que encontrarão o mais fácil e o mais eficazes. Olhe também para tipos de personalidade. Lembre-se que você está lidando com pessoas, não objetos. As pessoas têm sentimentos, bem como habilidades e conhecimentos. O modelo Erikson é maravilhoso para entender mais sobre isso. Considere a equipe eo grupo. Adairs teoria ajuda. O mesmo acontece com o modelo Tuckman. Considere a eficácia do treinamento de avaliação. Que inclui medições antes e depois. O modelo Kirkpatrick especialmente ajuda você a estruturar o design de treinamento. Considere a teoria Blooms também, para que você possa entender que tipo de desenvolvimento que você está realmente abordando. Veja as dicas de design do programa de auto-estudo abaixo - a internet oferece mais oportunidades do que nunca. A apresentação é um aspecto importante da entrega. As boas técnicas de escrita ajudam na concepção dos materiais. Assim como os princípios de publicidade - é tudo sobre comunicação significativa. Existe um modelo de seleção de provedores de treinamento útil na página de treinamento de vendas, que pode ser adaptada para todos os tipos de provedores e serviços. Existem muitos métodos diferentes de treinamento e desenvolvimento. Formação no local de trabalho, formação informal, formação em sala de aula, cursos internos de formação, cursos de formação externa, coaching no trabalho, coaching de vida. Mentoring, atribuições de treinamento e tarefas, treinamento de habilidades, treinamento de produtos, treinamento técnico, treinamento de desenvolvimento comportamental, role-playing e role-play jogos e exercícios. Formação e desenvolvimento atitudinal, formação e aprendizagem acreditadas, aprendizagem à distância - tudo incluído no menu de formação, disponível para utilização e aplicação de acordo com as necessidades individuais de formação e necessidades de formação organizacional. O treinamento também está disponível muito além e fora da sala de aula. Mais importante ainda, o treinamento - ou aprendizado, de olhar para ele do ponto de vista dos formandos - é qualquer coisa que ofereça experiência de aprendizagem e desenvolvimento. Formação e desenvolvimento de aprendizagem inclui aspectos tais como: ética e moralidade atitude e comportamento liderança e determinação, bem como habilidades e conhecimentos. O desenvolvimento não está restrito ao treinamento - é tudo o que ajuda uma pessoa a crescer, em habilidade, habilidades, confiança, tolerância, compromisso, iniciativa, habilidades inter-pessoais, compreensão, auto-controle, motivação . Se você considerar os atributos de pessoas realmente eficazes, sejam eles líderes, gerentes, operadores, técnicos qualquer papel em tudo, as qualidades importantes que tornam bons artistas especiais são susceptíveis de ser atitudinal. Habilidades e conhecimentos, e os processos disponíveis para as pessoas, não são grandes vantagens. O que torna as pessoas eficazes e valiosas para qualquer organização é a sua atitude. Atitude inclui qualidades que exigem diferentes métodos de treinamento e aprendizagem. Atitude provém de uma pessoa mente-conjunto, sistema de crenças, maturidade emocional, auto-confiança e experiência. Estes são os maiores desafios de treinamento e desenvolvimento enfrentados, e existem maneiras melhores de alcançar esse tipo de mudança e desenvolvimento do que colocar as pessoas em uma sala de aula, ou mesmo entregando a maioria dos tipos de negócios convencionais ou treinamento de habilidades, que as pessoas vêem como uma tarefa árdua. É por isso que o treinamento e a aprendizagem devem se estender muito além dos cursos convencionais de treinamento em sala de aula. Seja criativo, inovador e de mente aberta, e você vai descobrir o aprendizado em praticamente todas as novas experiências, seja para você, sua equipe ou sua organização. Se você quiser fazer a diferença, pense no que realmente ajuda as pessoas a mudar. Muitas destas metodologias são explicadas neste site. Explorá-los e apreciá-los, e incentivar os outros a fazer o mesmo. Todos os supervisores e gerentes devem capacitar e proporcionar formação e desenvolvimento para as suas pessoas - a formação desenvolve as pessoas, melhora o desempenho, aumenta a formação moral e desenvolvimento de pessoas aumenta a saúde ea eficácia da organização ea produtividade do negócio. A ética eo comportamento dos líderes estabelecem o padrão para seus povos, o que determina quão produtivamente eles usam suas habilidades e conhecimentos. O treinamento não é nada sem a motivação para aplicá-lo efetivamente. Uma forte capacidade para planejar e gerenciar o treinamento de habilidades, a aquisição de conhecimento eo desenvolvimento de motivação e atitude, em grande parte determina quão bem as pessoas executam em seus empregos. A formação - e também a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal - é essencial para a organização. Ele ajuda a melhorar a qualidade, satisfação do cliente, produtividade, moral, sucessão de gestão, desenvolvimento de negócios e rentabilidade. No que diz respeito ao planejamento convencional do treinamento relacionado ao trabalho, e ao treinamento propriamente dito, estes são processos passo a passo - veja e baixe um diagrama de processo de treinamento gratuito. Mais ferramentas de treinamento gratuitas estão disponíveis para download na página de recursos e ferramentas de treinamento gratuitos. Veja, por exemplo, o planejador de treinamento e a ferramenta de calculadora do plano traininglesson. Que são modelos para planejar e organizar a entrega de treinamento de habilidades de trabalho e processos e transferência de conhecimento e política etc. Veja também a lista de verificação de indução de treinamento e ferramenta de planejador. Use essas ferramentas e processos para garantir que as habilidades, técnicas e conhecimentos essenciais relacionados ao trabalho sejam treinados, mas lembre-se depois disso para concentrar a maior parte de seus esforços e recursos de treinamento em permitir e facilitar a aprendizagem significativa e o desenvolvimento pessoal das pessoas. Não há nenhuma razão para parar no treinamento relacionado ao trabalho. Ir mais longe para ajudar as pessoas a crescer e se desenvolver como pessoas. Dito isto, precisamos começar com o essencial, por exemplo, treinamento de indução para novos iniciantes. Treinamento de indução é especialmente importante para novos iniciantes. O bom treinamento de indução garante que os novos iniciantes sejam mantidos e, em seguida, instalados de forma rápida e feliz para um papel produtivo. O treinamento de indução é mais do que o treinamento de habilidades. Seu sobre o básico que os funcionários experientes todos tomam para concedido: o que os turnos são onde o tabuleiro de avisos é o que é a rotina para feriados, wheres doença onde a cantina é o código de vestimenta onde os banheiros são. Novos funcionários também precisam entender a missão de organizações, objetivos e práticas de pessoal de filosofia, regras de saúde e segurança e, claro, o trabalho theyre obrigado a fazer, com métodos claros, prazos e expectativas. Os gerentes devem garantir que o treinamento de indução esteja devidamente planejado - um plano de treinamento de indução deve ser emitido para cada novo funcionário, para que eles e todos os envolvidos possam ver o que está acontecendo e que tudo está incluído. Você deve preparar e fornecer um plano de indução adequado para cada novo acionador de partida. Heres uma lista de verificação livre do treinamento da indução. Estes princípios de treinamento de indução são necessariamente focados nas habilidades essenciais e conhecimento para um novo iniciante para se estabelecer e para começar a fazer o seu trabalho. No entanto, há uma grande vantagem em começar a abordar necessidades de desenvolvimento pessoal, desejos, oportunidades, pontos fortes, habilidades, talentos, etc, durante ou muito logo após o processo de indução. Quanto antes melhor. Uma organização precisa avaliar as necessidades de treinamento de habilidades de seus povos - por uma variedade de métodos - e, em seguida, estruturar a forma como a formação eo desenvolvimento é para ser entregue, e os gestores e supervisores desempenham um papel fundamental para ajudar este processo. As forças e capacidades pessoais dos povos - e os objetivos e desejos e talentos especiais (atuais e dormentes) - também precisam ser avaliados, de modo a entender e ajudar a pessoa a entender que as oportunidades para seu desenvolvimento e realização na organização não são limitadas Pelo papel desempenhado, ou o conjunto de habilidades que a organização inevitavelmente define para a pessoa. Tão cedo quanto possível, que as pessoas saibam que o seu papel no trabalho não define o seu potencial como uma pessoa dentro ou fora da organização, e, sujeito à política organizacional, olhar para desenvolver cada pessoa de uma maneira significativa relevante que eles vão desfrutar e buscar, Como um indivíduo, além do papel do trabalho, e além das exigências do trabalho. Se possível complementar este tipo de desenvolvimento através da prestação de orientação e coaching facilitador (extrair - não colocar em), que é muito eficaz na produção de pessoas excelentes. Mentoring e bom coaching deve ser usado juntamente com o treinamento estruturado formal de qualquer maneira, mas este tipo de apoio também pode ajudar muito o desenvolvimento de toda a pessoa, especialmente quando o mentor ou treinador é visto como um modelo para as próprias aspirações particulares das pessoas. É importante que, como gerente, você se compreenda bem antes de treinar, treinar ou orientar os outros: São suas próprias habilidades adequadas Você precisa de ajuda ou treinamento em qualquer área importante necessária para treinar, treinar, orientar os outros Qual é o seu estilo Como você se comunica Como você aborda as tarefas Quais são seus motivos Esses tudo afetam a maneira como você vê e executa o treinamento, o coaching ou o papel de mentor, ea maneira que você vê e se relaciona com a pessoa que está treinando ou treinando , Ou mentoring. Seu objetivo é ajudar a outra pessoa a aprender e desenvolver - não criar outra versão de si mesmo. Quando você se compreende, você compreende como você será percebido, como melhor se comunicar, e como melhor ajudar outros a crescer e aprender e desenvolver. E seu vital você compreende o estilo de outras pessoas e personalidade também - como eles preferem aprender - eles gostam de ler e absorver um monte de detalhes, eles preferem ser mostrado, a experimentar-se por tentativa e erro Sabendo as outras pessoas preferidas Estilo de aprendizagem ajuda você a entregar o treinamento da maneira mais relevante e útil. Ele ajuda você a projetar atividades e tarefas que a outra pessoa será mais ser mais confortável fazendo, o que garante um resultado melhor, mais rápido. Vários modelos e testes estão disponíveis para ajudar a entender os estilos de aprendizagem - veja o modelo Kolb. Olhe para as inteligências múltiplas eo modelo de aprendizagem VAK e testes de estilo de aprendizagem livre. Veja também o modelo da Janela de Johari e a teoria adaptada - é uma explicação útil da importância das comunicações abertas e do forte entendimento mútuo entre o pessoal das organizações e para todas as situações em que as pessoas trabalham juntas. Seu também um modelo útil para a consciência pessoal e auto-desenvolvimento. Priorizar a formação Dada a vasta gama de competências e outras competências que podem ser desenvolvidas nas pessoas, é útil que se dê prioridade a uma formação que se concentre nas áreas que proporcionem o melhor benefício, ou seja, o retorno do investimento (normalmente Em termos de desempenho organizacional, embora as necessidades de equipes e indivíduos também possam ser muito significativas na priorização de treinamento e desenvolvimento, dependendo da situação.) Além das ferramentas de habilidades e ferramentas de análise de necessidades de treinamento neste site, aqui estão três outras Exemplos de métodos para priorizar o treinamento: Essencial Desvantagem - define de forma simples e rápida cada atividade (habilidade, competência ou qualquer) de acordo com se ela é essencial ou desejável para o propósito do trabalho eo desempenho organizacional. A prioridade de formação é obviamente dada ao desenvolvimento de competências essenciais. Matriz de Importância e Competência - as prioridades de treinamento mais elevadas são obviamente as atividades (habilidades, competências, etc.) que são de alta importância (da tarefa ao desempenho organizacional) e baixa competência. Alta importância e baixa competência alta prioridade do treinamento alta importância e alta competência baixa prioridade do treinamento baixa importância e baixa competência baixa prioridade do treinamento baixa importância e alta competência zero prioridade do treinamento DIF Análise - DIF significa Dificuldade, Importância, Freqüência. DIF Analysis é um método sofisticado (e potencialmente muito complexo) de avaliação de desempenho, priorizando as necessidades de treinamento e planejando o treinamento, com base em três perspectivas: Dificuldade, Importância e Freqüência. O sistema analisa as tarefas e atividades (ou habilidades, competências, etc.) ao invés de olhar para o desenvolvimento a partir de uma perspectiva individual pessoal. DIF Analysis pode ser usado de diferentes maneiras: por exemplo, como um fluxograma para considerar cada atividade usando um yesno simples para cada um dos três fatores em seqüência de Dificuldade (yesno), Importância (yesno) e Frequência (yesno), que gera oito Possíveis combinações. Em um nível simples, uma atividade que pontuações baixas em todas as três escalas é, obviamente, baixa prioridade, enquanto uma atividade que pontuações altas em todas as três escalas é uma alta prioridade. A ponderação (significado de cada fator em relação às finalidades do trabalho) é necessária para otimizar a utilidade ea relevância do sistema, especialmente se aplicado a um grupo ou organização. A análise pode tornar-se extremamente complexa, por isso é sensato garantir que o nível de análise é apropriado para a situação antes de começar a construir sistemas de análise complexos. Para tal sistema potencialmente detalhado, a Análise DIF não leva automaticamente em conta as preferências pessoais e potenciais capacidades, e como tal consideração a este aspecto é sábio onde o compromisso do estagiário é influente no desenvolvimento, o que na maioria das situações é o caso. As ferramentas Skill-set e TNA neste site podem ser adaptadas para gerenciar a Análise DIF, dada a modesta experiência em planilhas e lógica, embora existam melhores ferramentas dedicadas de Análise DIF. Se você tem um para compartilhar, por favor, envie-o. Existem outros métodos para priorizar o treinamento. Escolha ou desenvolva um método adequado à sua situação. Resista à tendência de se tornar excessivamente detalhado. Análise e pormenor deve ser sempre um meio para um fim (para alcançar uma formação eficaz e desenvolvimento), e não um fim em si mesmos. Em última análise, a melhor maneira de priorizar o treinamento é pode ser simplesmente para concordar com o trainee o que eles estão mais interessados ​​em se comprometer. Todas as análises e detalhes do mundo não garantem o comprometimento dos formandos, que é geralmente a força mais poderosa para a formação e o desenvolvimento eficazes. A análise baseada em tarefas é importante para a medição e planejamento do desenvolvimento organizacional, mas abordar a priorização do treinamento a partir de uma perspectiva puramente de tarefa ignora o fator pessoal vital. Desenvolvimento de pessoas e capacidades Muitas organizações enfrentam o desafio de desenvolver maior confiança, iniciativa, solução de soluções e capacidade de resolução de problemas entre as pessoas. As organizações precisam de pessoal em todos os níveis para serem mais auto-suficientes, criativas, criativas e autônomas. Esse comportamento permite que a equipe possa operar em nível estratégico superior, o que torna suas organizações mais produtivas e competitivas. Os esforços dos povos produzem resultados maiores. É o que todas as organizações se esforçam para alcançar. No entanto, enquanto o treinamento de habilidades convencionais dá às pessoas novas técnicas e métodos, ele não vai desenvolver a sua maturidade, crença ou coragem, que é tão essencial para o desenvolvimento de capacidades gerenciais e estratégicas. Novamente, o foco no desenvolvimento da pessoa. Não as habilidades. Tente ver as coisas do ponto de vista das pessoas (seus povos). Fornecer aprendizado e experiências que eles gostam para seu próprio interesse pessoal, desenvolvimento e realização. Desempenho e capacidade são, em última análise, dependente da atitude das pessoas e maturidade emocional. Ajudá-los a alcançar o que eles querem em um nível pessoal, e isso fornece uma plataforma para a confiança, a contratação emocional com a organização e habilidades subsequentes conhecimento do processo de desenvolvimento relevantes para o gerenciamento de responsabilidades mais elevadas, papéis e equipes. As oficinas participativas funcionam bem no início desse tipo de desenvolvimento atitudinal. Envolva as pessoas desde o início. Concentre-se no que eles querem. Você também pode usar um questionário de desenvolvimento pessoal para começar a definir a cena e fornecer exemplos de oportunidades de aprendizagem alternativas. Começa com a pessoa, não com as habilidades. Seu sobre atitude e maturidade emocional. Os princípios e metodologias da Inteligência Emocional se encaixam muito bem com as abordagens modernas para o desenvolvimento da crença, maturidade e atitude dos povos. Quando as pessoas desenvolvem confiança, integridade, emocionalmente, tornam-se automaticamente mais pró-ativas, focadas em soluções, responsivas, etc., que em toda a equipe tem um efeito cumulativo. Johari também é um modelo útil. Tantas pessoas no trabalho estão simplesmente passando por movimentos, agindo em um estado em conformidade, muitas vezes porque se sentem inseguros, falta de confiança para fazer o que eles acham que é certo, ou estão nervosos por ser ousado, enquanto ousadia é absolutamente necessário para a auto-suficiência , Iniciativa, maior responsabilidade, na verdade, todos os comportamentos que as organizações se esforçam para incentivar. Você não pode ensinar ousadia - as pessoas têm que experimentar coisas que lhes permitam se sentir mais ousados, correr riscos e querer correr riscos. Isso significa que as recompensas devem estar lá também, ou as pessoas não têm nenhuma razão para colar os pescoços para fora. E não apenas a perspectiva de recompensa financeira. Mais importante, os motivadores do tipo Herzberg - verdadeira responsabilidade extra, reconhecimento e envolvimento em novos projetos bem-sucedidos e interessantes. Este é o combustível do crescimento e da mudança dos povos. Conceber programas de formação e aprendizagem de auto-estudo Os mesmos princípios básicos aplicam-se à concepção de programas de auto-estudo como a qualquer outro tipo de concepção de formação. A Internet permite que os programas de aprendizado e desenvolvimento de auto-estudo sejam mais úteis, mais capacitadores e mais econômicos do que nunca. Os únicos limites são aqueles que você imagina. Seja criativo e inovador. Olhe na web para idéias e auto-estudo e auto-desenvolvimento de recursos, métodos, grupos e tecnologias. Há muitos. Este site é efetivamente um programa de auto-estudo. Não é particularmente convencional, nem acreditado ou mensurável. Como qualquer tipo de aprendizagem que vai apelar para algumas pessoas, mas não outros. Como sempre considerar o que você procura alcançar, antes de projetar como alcançá-lo. Conhecer a si mesmo como um treinador (e ou encorajar este entre os seus treinadores), e ajudar os formandos e os alunos a conhecer-se. Em seguida, é mais fácil decidir como eo que vai ajudar melhor. Para ajudá-lo a estruturar e projetar e avaliar o aprendizado, leia os materiais de projeto e avaliação de treinamento nesta página e em outros locais do site, por exemplo, o modelo de avaliação e design de Kirpatrick. Os estilos de aprendizagem e múltiplas teorias de inteligência. E o modelo de taxonomia Bloom learning domains. O guia de recrutamento de seleção de grupo e guia de avaliação também é relevante. Avaliação e desenvolvimento estão firmemente conectados. Para ajudá-lo a entender-se ler os materiais relacionados com personalidade e motivação, como a teoria Eriksons. As teorias de estilos de personalidade. E as idéias de Maslow. Herzberg. McGregor. Etc Design de um bom programa de auto-estudo deve, por sua natureza, se possível envolver os alunos. Envolver as pessoas desde o início aumenta as idéias, relevância e compromisso. Mentoring ligado a projetos e objetivos atividades Vincular o mentoring com objetivos e tarefas ou atividades do projeto é um método moderno altamente produtivo e eficaz de treinamento e desenvolvimento de pessoas em organizações, especialmente para o pessoal em equipes e departamentos e para organizações em desenvolvimento. A abordagem baseia-se nos princípios de gestão por objectivos (MBO), mas é mais participativa, voluntária e inclusiva. Em comparação, MBOs são uma rua unidirecional isolado e individualmente separado, prescrito ao longo de um único canal para um foco de tarefa. Well-facilitated activity focused mentoring is consensual, team-orientated, with a personal development and team building focus, across multiple organizational interfaces, particularly to and between managementsubordinatepeer levels. Activity focused mentoring methods also help develop systems (not IT and processes, but overall systems: ie. how an organization works), organizations, management and communications, in an open, dynamic, organic, three-dimensional way. The activity-mentoring approach uses several integrated techniques which produce more reliable and relevant training and learning outputs, in terms of individual skills, attitudinal development, and direct job and organizational performance improvement. The approach is facilitative rather than prescriptive . and broadly features: strategic assessment of organisational and department priorities and high-yield training needs interpreted discussion with line-managers of training delegates and strategic managers of the organisation pre-training skillsbehavioural needs-analysis - all training delegates - and pre-training preparatory work small groups - practical workshops - short sessions - highly participative and situationsolution-based - focused on practical job issues, individual personalitylearning style and organisational priorities individually agreed tasks and assignments - focused on practical priorities and individual needs (SMART and WIIFM factors ) follow-up coaching and mentoring one-to-one support - giving high accountability and reliable deliverables ongoing feedback and review with line-managers and strategic managers - coachingtask notes for line managers The process works on several different levels: individual, team, task, organisational and strategic. Activity focused mentoring also gives strong outputs in skills, behaviour and job priority areas, as well as being strongly motivational and where necessary resolving conflict and attitudinal issues. mentoring cost analysis and justification Mentoring can be provided in various ways and programmes take a variety of shapes. Mentoring can be external, where the mentoring is essentially provided by external people, or an internal activity, using mentors within the organisation. Due to the relative newness of mentoring as a formal organised process, and because mentoring programmes are so varied, statistics as to general costs and returns across industry are not easy to find. Here however are general cost indicators for a program essentially delivered by internally appointed mentors. The main elements of a mentoring programme that carry quantifiable cost would be: Training of mentor(s) - comfortably achievable for pound1,000head - its not rocket science, but selection of suitable mentor is absolutely critical - good natural mentors need little training other people who are not ready or able to help others can be beyond any amount of training. Mentor time away from normal activities - needs to be a minimum of an hour a month one-to-one or nothing can usefully be achieved, up to at most a couple of hours a week one-to-one, which would be intensive almost to the point of overloading the mentoree. That said, there may be occasions when the one-to-one would necessarily involve a whole day out for the mentor, for instance client or supplier visits. Say on average a day a month including the associated administration work, particularly where the mentoring is required to be formalised and recorded. Overseeing the program, evaluating and monitoring activity, progress and outputs - depends on the size of the program, ie. number of mentors an number of mentorees - if the mentoring is limited to just a single one-to-one relationship then its largely self-managing - if its a programme involving several mentors an mentorees then estimate an hour per quarter (3 mths) per one-to-one mentoring relationship - probably the responsibility of an HR or training manager. If this person with the overviewmonitoring responsibility needs external advice youd need to add on two or three days external training or consultancy costs. ( Mentoree time away from normal activities - effective mentoring should ideally integrate with the mentorees normal activities, and enhance productivity, effectiveness, etc. so this is arguably a credit not a debit.) mentoring principles and techniques Rather than simply give the answers, the mentors role should be to help the mentoree find the answers for himherself . While giving the answers is usually better than giving no help at all, helping the mentoree to find the answers for himherself provides far more effective mentoring, because the process enables so much more for the mentoree in terms of experience of learning . Give someone the answers and they learn only the answers instead mentors need to facilitate the experience of discovery and learning. The mentor should therefore focus mentoring effort and expectations (of the person being mentored especially, and the organisation) on helping and guiding the mentoree to find the answers and develop solutions of hisher own. Accordingly, many of the principles of mentoring are common to those of proper coaching, which are particularly prominent within life coaching. You should also refer to aspects of NLP (Neuro-Linguistic Programming). and Sharon Drew Morgens Facilitative Questioning methodology. Mentors need to be facilitators and coaches, not tutors or trainers. Mentorees need simply to open their minds to the guidance and facilitative methods of the mentor. The mentor should not normally (unless in the case of emergency) provide the answers for the mentoree instead a mentor should ask the right questions (facilitative, guiding, interpretive, non-judgemental) that guide the mentoree towards finding the answers for himherself. If a mentor tells a mentoree what to do, then the mentoree becomes like the mentor, which is not right nor sustainable, and does not help the mentoree to find hisher own true self. The mentors role is to help the mentoree to find hisher own true self to experience their own attempts, failures and successes, and by so doing, to develop hisher own natural strengths and potential. We can see parallels in the relationship between a parents and a child. If a parent imposes his or her ways, methods and thinking upon a child, the child becomes a clone of the parent, and in some cases then falsifies his or her own true self to please and replicate the model projected by the parent. The true self might never appear, or when it begins to, a crisis of confidence and purpose occurs as the person tries to find and liberate his or her true self. When we mentor people, or when we raise children, we should try to help them develop as individuals according to their natural selves . and their own wishes . not ours. tips on establishing a mentoring service or programme There are very many ways to design a mentoring programme, whether within an organization, or as a service or help that you provide personally to others. Here are some questions that you should ask yourself. The answers will move you closer to what you seek to achieve: What parameters and aims have you set for the mentoring activity What will your mentoring programme or service look and feel like What must it achieve and for whom What are your timescales How will the mentoring programme or activity be resourced and managed and measured What type of design and planning approach works best for you (It makes sense to use a design and planning approach that works for you.) What are your main skills and style and how might these influence the programme design What methods (phone, face-to-face, email, etc) of communication and feedback are available to you, and what communications methods do your customers need and prefer What outputs and effects do you want the programme to produce for you, and for the people being mentored How might you build these core aims, and the implied values and principles, into your programme design How can you best measure and agree that these outputs - especially the agreed expectations of the people being mentored - are being met. How can you best help people in matters for which you need to refer them elsewhere What skills, processes, tools, experience, knowledge, style do you think you will need that you do not currently have What do your customers indicate that they want in terms of content, method and style or mentoring - in other words what does your target market need. and what parts of those requirements are you naturally best able to meet Mentoring is potentially an infinite demand upon the mentor so you need to have a clear idea of the extent of your mentoring offering. Establishing clear visible parameters enables proper agreement of mutual expectations. general training tips These tips apply essentially to traditional work-related training - for the transfer of necessary job - or work-related skills or knowledge. These tips do not apply automatically to other forms of enabling personal development and facilitating learning, which by their nature involve much wider and various development methods and experiences. When planning training think about: your objectives - keep them in mind all the time how many people you are training the methods and format you will use when and how long the training lasts where it happens how you will measure its effectiveness how you will measure the trainees reaction to it When you you give skills training to someone use this simple five-step approach: prepare the trainee - take care to relax them as lots of people find learning new things stressful explain the jobtask, skill, project, etc - discuss the method and why explain standards and why explain necessary tools, equipment or systems provide a demonstration - step-by-step - the more complex, the more steps - people cannot absorb a whole complicated task all in one go - break it down - always show the correct way - accentuate the positive - seek feedback and check understanding have the trainee practice the job - we all learn best by actually doing it - (I hear and I forget, I see and I remember, I do and I un derstand - Confucius) monitor progress - give positive feedback - encourage, coach and adapt according to the pace of development Creating and using progress charts are helpful, and are essential for anything complex - if you cant measure it you cant manage it. Its essential to use other training tools too for planning, measuring, assessing, recording and following up on the persons training. Breaking skills down into easily digestible elements enables you to plan and manage the training activities much more effectively. Training people in stages, when you can build up each skill, and then an entire role, from a series of elements, keeps things controlled, relaxed and always achievable in the mind of the trainee. Establishing a relevant skill set is essential for assessing and prioritising training for any role. It is not sufficient simply to assess against a job description, as this does not reflect skills, only responsibilities, which are different. Establishing a behaviour set is also very useful, but is a more difficult area to assess and develop. More information and guidance about working with Skill-Sets and Behaviour Sets, and assessment and training planning see training evaluation. and performance appraisals. and other related linked articles on this site. Using Skill-Sets to measure individuals skills and competencies is the first stage in producing a training needs analysis for individuals, a group, and a whole organisation. You can see and download a free Skill-Set tool and Training Needs Analysis tool the free resources page. This will not however go beyond the basic work-related job skills and attributes development areas. These tools deal merely with basic work training, and not with more important whole person development, for which more sophisticated questioning, mentoring and learning facilitation methods need to be used. Psychometric tests (and even graphology - handwriting analysis) are also extremely useful for training and developing people, as well as recruitment, which is the more common use. Psychometric testing produces reliable assessments which are by their nature objective, rather than subjective, as tends to be with your own personal judgement. Your organisation may already use systems of one sort or another, so seek advice. See the section on psychometrics. Some of these systems and tools are extremely useful in facilitating whole-person learning and development. Some tips to make training (and learning, coaching, mentoring) more enjoyable and effective: keep instructions positive (do this rather than dont do this) avoid jargon - or if you cant then explain them and better still provide a written glossary you must tailor training to the individual, so you need to be prepared to adapt the pace according to the performance once training has begun encourage, and be kind and thoughtful - be accepting of mistakes, and treat them as an opportunity for you both to learn from them focus on accomplishment and progress - recognition is the fuel of development offer praise generously be enthusiastic - if you show you care you can expect your trainee to care too check progress regularly and give feedback invite questions and discussion be patient and keep a sense of humour Induction training tips: assess skill and knowledge level before you start teach the really easy stuff first break it down into small steps and pieces of information encourage pride cove r health and safety issues fully and carefully try to identify a mentor or helper for the trainee As a manager, supervisor, or an organisation, helping your people to develop is the greatest contribution you can make to their well-being. Do it to your utmost and you will be rewarded many times over through greater productivity, efficiency, environment and all-round job-satisfaction. Remember also to strive for your own personal self-development at all times - these days we have more opportunity and resource available than ever to increase our skills, knowledge and self-awareness. Make use of it all. recognise and acknowledge training and development achievements - letter examples As an employer or manager, take the time to recognise and thank employees for successfully (or unsuccessfully) completing training and development courses, projects or challenges. Receiving recognition is a powerful motivator and stimulant towards further training and personal development. And yet the opportunity to acknowledge peoples achievements is often overlooked. A simple letter of congratulations - especially in this age of disposable emails, or a mention in a company magazine or newsletter is often all that it takes to give people a huge boost. An email, or even a verbal well done or pat on the back is better than nothing at all, but a letter is a very powerful indeed. Think about it: A letter, sent to the home address, is special. Its on official letterheaded paper. Its personally signed. It took time and care to write, sign and send. Its something people tend to keep. It is likely to be opened so that the partner or family sees it too, which dramatically adds to the power of the recognition. So, an email is good, but not nearly so impactful as a letter. Heres are some short examples of simple sample letters of congratulations or encouragement for completing training and development aims, successfully, and also encouragement for unsuccessful effort, when some people need a boost more than ever. Letters of recognition and congratulations are appropriate from line managers, and higher up the organisation especially. An individual signed letter of congratulations from the MD or CEO is a hugely motivational event in most employees lives. Peoples valiant failures deserve recognition too, and often help the person to keep positive, and keep striving to succeed in the future. Remember that training and development is not restricted to training courses. Projects, delegated tasks, job-swaps, temporary postings and other responsibilities can all be forms of learning and development and are worthy of recognition when carried out well, or encouragement when a brave effort fall short. Adapt these examples to give encouragement to people when they are striving to improve and achieve. It can make the difference between them wanting to try again or not. sample letter of congratulations (name, home address, date) My warmest congratulations to you on your completion of your. training courseprogramme on (date). Your achievement (of. qualificationaccreditation) is richly deserved, and is a great example for others to follow. I encourage you to continue to strive towards further personal development. Best wishes, etc. sample letter of recognition of successful effort (name, home address, date) I am writing to give you my personal appreciation for a job well done when you recently. I recognise this was a tough challenge for you. The way you handled the demands and pressures is an inspiring example to others. You will I suspect go on from this to greater challenges and achievements in the future. Keep up your excellent efforts. Best wishes, etc sample letter of recognition of unsuccessful effort (name, home address, date) I realise that your recent failure to achievecomplete. qualificationcourse will have been a disappointment to you. However, I wanted to let you know that I was greatly impressed by your efforts and attitude in approaching your challenges, and I have every faith that you will succeed on your next attempt. The lessons we learn from our failures are often even more valuable than the experience we gain from our successes. Keep up your excellent efforts. Best wishes, etc leadership and management training and development - processes overview Heres an overview of some simple processes for training and developing management and leadership skills, and any other skills and abilities besides. Use your own tools and processes where they exist and are effective. Various tools are available on the free resources section to help with this process, or from the links below. Refer also to the coaching and development process diagram. Obtain commitment from trainees for development process. Commitment is essential for the development. If possible link this with appraisals and career development systems. Involve trainees in identifying leadership qualities and create skillbehaviour-set that you seek to develop. Training and development workshops are ideal for this activity. Assess, prioritise and agree trainee capabilities, gaps, needs against the skillbehaviour-set individually and as a group, so as to be able to plan group training and individual training according to needs and efficiency of provision. Use the skillbehaviour-set tool for this activity. Use the training needs analysis tool for assessing training needs priorities for a group or whole organization. Design andor source and agree with trainees the activities, exercises, learning, experiences to achieve required training and development in digestible achievable elements - ie break it down. Use the training planner to plan the development and training activities and programmes. Record training objectives and link to appraisals. Establish and agree measures, outputs, tasks, standards, milestones, etc. Use the SMART task model and tool. Training and development can be achieved through very many different methods - use as many as you need to and which suit the individuals and the group. Refer to the Kolb learning styles ideas - different people are suited to different forms of training and learning. Exercises that involve managing project teams towards agreed specific outcomes are ideal for developing management and leadership ability. Start with small projects, then increase project size, complexity and timescales as the trainees abilities grow. Here are examples of other types of training and development. Training need not be expensive, although some obviously is much of this training and development is free the only requirements are imagination, commitment and a solid process to manage and acknowledge the development. The list is not exhaustive the trainer and trainees will have lots more ideas: on the job coaching mentoring delegated tasks and projects reading assignments presentation assignments job deputisation or secondment external training courses and seminars distance learning evening classes hobbies - eg voluntary clubcommittee positions, sports, outdoor activities, and virtually anything outside work that provides a useful personal development challenge internal training courses attending internal briefings and presentations, eg lunch and learn format special responsibilities which require obtaining new skills or knowledge or exposure video internet and e-learning customer and supplier visits attachment to project or other teams job-swap accredited outside courses based on new qualifications, eg NVQs, MBAs, etc. management training with no guarantee of a management job Training people, especially graduates, young rising stars and new recruits, is commonly linked to the veiled promise of or allusion to management opportunity. But what happens when the organisation is unable to offer a management promotion at the end of the training programme This is a familiar pattern and challenge in many organisations. How can you encourage people into a management development programmes, with no assurance of a promotion into management at the end of it The problem lies in the mismatched expectations at the outset: the trainee hopes (which develops into an expectation) for promotion. The organisation cannot (quite rightly) guarantee that a management job will be offered. No wonder that it often ends in tears, and what should have been (and actually still is) a positive experience, namely the learning and experience achieved, turns into a crisis for HR to diffuse, because the trainee feels let down and disappointed. Heres a different way to approach management development: First, come back a few stages and consider the values, beliefs and real nature of the emotional, spiritual and personal development that these people (the management trainees) might need and respond to most. Then youll find it easier to define an honest set of expectations on each side (the graduates and the employer). If the training is positioned as a possible step towards a management promotion, people will become focused on the wrong expectations and aims, and when, as most of them will do, people fail to achieve a promotion they will feel they have failed, and the experience turns sour. Better to design the learning as a significant personal development experience in its own right, with absolutely no promise of a job or a promotion at the end of it. That way everyones (employer and employees) expectations match openly and honestly, and people are all focused on enjoying and benefiting from the learning as the central aim, rather than continually hoping that the management job happens, or in the case of the employer and program manager, preparing to defend and appease folks at the end when theres no job. Added to which, by defining and designing the programme as personal development, enrichment, experience, life-learning, etc (there are many highly appealing and worthy ways to specify and describe a programme like this) - and not being afraid of doing so - you will attract the right sort of people into it ie. the more emotionally mature and positive ones, who want to do it for the learning and experience, rather than purely for the chance of a promotion into management. The irony of course is that students who respond to a learning and personal enrichment opportunity per se, with no guarantees or allusions to management promotion, will be the best management candidates of all. tips for assessing organizational training effectiveness Look at and understand the broad organizational context and business environment: the type, size, scale, spread, geography, logistics, etc. of the business or organization. This includes where and when people work (which influences how and when training can be delivered). Look also at the skills requirements for the people in the business in general terms as would influence training significance and dependence - factors which suggest high dependence on training are things like: fast-changing business (IT, business services, healthcare, etc), significant customer service activities, new and growing businesses, strong health and safety implications (chemicals, hazardous areas, transport, utilities). Note that all businesses have a high dependence on training, but in certain businesses training need is higher than others - change (in the business or the market) is the key factor which drives training need. Assess and analyse how training and development is organized and the way that training is prioritised. Think about improvements to training organization and planning that would benefit the organisation. Review the business strategypositioningmissionplans (and HR strategy if any exists) as these statements will help you to establish the central business aims. Training should all be traceable back to these business aims, however often it isnt - instead its often arbitrary and isolated. Assess how the training relates to the business aims, and how the effectiveness of the training in moving the business towards these aims is measured. Often training isnt measured at all - it needs to be. Look at the details and overview of what training is planned for the people in the business. The training department or HR department should have this information. There should be a clear written training plan, including training aims, methods, relevance and outputs connected to the wider aims of the business. Look also at how training relates to and is influenced by appraisals and career development also recruitment, and general ongoing skillsbehavioural assessment. There should be process links between these activities, particularly recruitment and appraisals, and training planning. Detailed training needs should be driven substantially by staff appraisals. (It goes without saying that there should be consistent processes and application of staff appraisals, and that these should use suitable job performance measures that are current and relevant to the operations and aims of the business.) Look particularly at management training and development. The bigger the business, generally the bigger the dependence on management training and development. Look at new starter induction training - its critical and typically a common failing in situations where anything higher than a low percentage of new starters leave soon after joining. Look for the relationships between training, qualifications, job grades and payreward levels - these activities and structures must be linked, and the connections should be visible to and understood by all staff. Look especially at staff turnover ( per annum of total staff is the key indicator), exit interviews, customer satisfaction surveys, staff satisfaction surveys (if they exist) for other indicators as to staff development and motivational needs and thereby, training deficiencies. Look for any market research or competitor analysis data which will indicate business shortcomings and weaknesses, which will imply staff training needs, obviously in areas of the most important areas of competitive weakness in relation to the business positioning and strategy. Look to see if there is director training and development - many directors have never been trained for their roles, and often hide from and resist any effort to remedy these weaknesses. Base training recommendations and changes on improving training effectiveness in terms of: relevance to organizational aims methods of staff assessment training designsourcing training type, mix and suitability, given staff and business circumstances (consider all training options available - there are very many and some are relatively inexpensive, and provide other organizational benefits in-house, external training courses and seminars, workshops, coaching, mentoring, job-swap, secondment, distance-learning, day-release, accreditedqualification-linked, etc) remedies for identified organizational and business performance problem areas, eg. high staff turnover, general attrition or dissatisfaction levels, customer complaints, morale, supplier retention and relationships, wastage and shrinkage, legal and environmental compliance, recruitment difficulties, management and director succession, and other key performance indicators of the business (which should be stated in business planning documents) comparative costs of different types of training per head, per staff typelevel measurement of training effectiveness, and especially feedback from staff being trained: interview departmental heads and staff to see what they think of training - how its planned, delivered, measured, and how effective it is measuring and increasing training days or hours per person Measuring training hours per person as an average across the organization, typically per year, is often a useful training and development KPI (Key Performance Indicator) of the training function - more training acronyms here. If you cant measure it you cant manage it, the saying goes. The degree of difficulty in measuring training time per person depends on what you define as training: training time per person on training courses is relatively easy to measure, but on-the-job coaching, informal mentoring, personal reading and learning - these are less quantifiable - youd normally need to get this data from the employees via a survey or other special report. It is possible to manage training time per person aims and data via annual appraisals, when training past and future could be quantified - this could be a relatively simple add-on to whatever appraisal system you are using currently, and could relatively easily be cascaded via managers. Your previous years total training course time - i. e. person-days spent on training courses - divided by number of employees in the organization is an easy start point. This will give you the average training course time per employee, and if you have no other benchmarks is as good a start point as any. Then perhaps agree a sensible target uplift on this, assuming the training requirement is linked to organisational aims and personal development, rather than training for the sake of it just to increase the hours per person. You can make this calculation for a team, a job grade, a department or a whole organization. You could also survey the managers as to their estimate of how much on-the-job-coaching they provided per person as an average during a week. This gives another benchmark, albeit it an estimate, for which you can target an uplift and then monitor via managers reporting back every month or quarter. Remind managers to include, and if possible to categorise all the different sorts of training and coaching that takes place, as they will tend to forget or ignore certain types, for example job cover, training at meetings, taking on new tasks and responsibilities, delegated tasks, shadowing, etc. Training comes in various forms - if you are measuring it make sure you dont underestimate the level of activity. training planning factors These guidelines essentially deal with conventional work skills training and development. Remember that beyond this, issues of personal development and learning, for life, not just work, are the most significant areas of personal development to focus on. To plan traditional training of work skills and capabilities that links to organizational performance improvement you must first identify the organizational performance needs, gaps, and priorities. These are examples of typical training drivers which give rise to training needs. It is rare to use all of these aspects in determining training needs - select the ones which are most appropriate to your own situation, the drivers which will produce the most productive and cost-effective results, in terms of business performance and people-development: examples of training drivers Customer satisfaction surveys Business performance statistics and reports. Financial reports and ratios. Competitor analysis and comparison, eg SWOT analysis. Management feedback on employee needs, including from appraisals. Training audits, staff assessment centres. Staff feedback on training needs. Director-driven policy and strategic priorities. Legislative pressures. Relevant qualification and certification programmes. Use the results and indicators from the chosen driver(s) to produce prioritised training needs per staff type, which will logically enable staff and management to achieve improvements required required by the organization. There are several free training needs analysis and planning tools on the free resources section which might help you assess and analyse staff training needs, and then construct training plans. potential conflict between HRtraining function and business management Conflict can arise between HRTraining and other parts of the organization, commonly due to differing priorities among performance management functions within a business, and notably relating to training, development and welfare of staff. If so, you need to identify conflict and manage it. Conflict is often caused by the different aims of the departments, and you need to facilitate understanding and cooperation on both sides. This is especially important in order to achieve successful training needs assessment, training design, planning, delivery and optimal take-up and implementation. Aside this there are very much deeper implications for organizations seeking to be truly cohesive, joined-up, and aligned towards common set of corporate aims and values. If you see any of the following symptoms of conflict, consider the root cause and facilitate strategic discussion and agreement, rather than limit your activity to simply resolving or responding only to the symptom. management resisting release of staff for training due to day-to-day work demands short-term needs of performance management vs long-term outlook of HR HR have no line authority over trainees therefore cannot control training take-up Training is rarely well followed-through once delegates are back in jobs, despite HR efforts to achieve this via managers HR budgets are often cut if profits come under pressure Generally conflict would stem from the values and priorities of directors, managers and staff involved, and the aims and processes of the different HR functions. Here are some subject headings that serve as a checklist to see that the aims and priorities of HRTraining align optimally with those of other departments (the list is not exhaustive but should enable the main points of potential misalignment to be addressed): profit, costs, budgets well-being of staff ethics and morality in treatment of staff legal adherence business strategy training and development needs (skills, knowledge, EQ, etc) succession planning assessment and appraisals promotion recruitment age, gender, disability policies harassment counselling workforce planning management structure decision-making and approval processes outsourcing contracts of employment corporate mission and values acquisitions and divestments premises pay and remuneration plans and market positioning use of agencies advertising and image positioning statement and introduction to training courses and materials for groups of mixed abilities In many training and teaching situations it is not possible to identify and assemble groups of delegates whose needs, experience and ability levels closely match each other. Groups will therefore often comprise of trainees and learners who have different levels of experience, andor abilities, styles, expectations, needs, aims, etc. This places additional demands on the training providerfacilitators to ensure that the needs of all delegates are met, while not causing any frustration or boredom for delegates who already know or possess certain parts of the information and abilities (or think they do) that the teaching seeks to transfer. As such it is often helpful for trainers and delegates to acknowledge and accept this situation at the beginning of the course or training session, with the purpose of reducing potential frustrations and negative reactions and effects as far as possible. Here is a suggested introductory statement, which aims to achieve a commitment to understand the needs of others. You will notice that the statement is designed to appeal to the mature and responsible nature that exists in virtually all people. The challenge is to tap into this at the outset, in order to set a positive constructive atmosphere and standard of behaviour for the training. Adapt it to suit your own situation. This special training introduction is additional to any other introduction that youll be using to outline the training aims, domestic arrangements, fire-drill, etc. The statement or an adapted version can also be included within the introduction section of training course notes and manuals. Example training introduction for groups of mixed abilities and needs: Training Introduction - Please help to make this coursesession as positive and helpful for all delegates While every effort has been made to design this coursesession to appeal to the needs of all delegates, it is almost inevitable that each of you will have slightly (and in some cases significantly) different past experiences, levels of ability and knowledge, personal skills and styles, and needs and expectations. Therefore during this coursesession some of the learning might already be known or familiar to you. Please bear in mind that this will not be the case for all of your fellow delegates. Somos todos diferentes. As such we would greatly appreciate your cooperation, tolerance and awareness as to the needs of others on this course. If you find yourself thinking that youve heard at all before please take a few moments to think: Have you really heard it all before, or are you overlaying your own experiences onto some new ideas This is not an unusual reaction among very capable people when confronting new ideas, so first its good to test your initial reaction - it would be a pity to miss out. If you are convinced that the training is covering an area that you know well please then consider how to make the best of this situation. If you know the area well, look for opportunities to make constructive suggestions and to provide helpful examples to the group. Trainers and facilitators have a tough job to do and will generally appreciate constructive help and participation from senior or experienced members of the group. If you find yourself completing exercises much quicker than your fellow delegates, look to help others, especially if the trainer or facilitator is working alone with a large group, and especially if other members are struggling. If you find yourself knowing the answers to lots of the questions that arise during the training, consider if less experienced delegates will benefit from working out the answers for themselves, with some prompting from you if helpful. Nobody ever learned much from answering an easy question, but we learn a lot from helping someone else who finds a question difficult. Delegates who help the group as well as learn new things for themselves, invariably get the most from training courses. Thank you in anticipation of your understanding and contribution towards making this a helpful session for everyone. Adapt this training course introduction to suit the situation. It is more relevant to mixed groups of delegates from different experience and skills backgrounds than to groups which have been selected according to closely matching needs and ability levels. This sort of statement can be included at the beginning of course notes, or given as a separate handout (as a sort of philosophical scene-setter), andor explained and discussed verbally with the group. In any event its good also to seek agreement from the group that the concept of making the most constructive use of time and everyones ability to contribute, is the right and proper approach. The message to training course delegates is effectively: that learning new things is an enjoyable rewarding part of life and personal development, and so too is helping others to do the same. resources for training and development - building your own resources - and helping others do so We all need to maintain and develop our value in the marketplace. Then we will always be in demand. Two generations ago, jobs were for life - now some careers last just five or ten years. The world is changing faster. Organisations, and everyone individually, must be able to assess their capabilities, and re-skill when necessary. Trainers, teachers, coaches, managers and leaders are central to these assessing and re-skilling processes. Whether you are a trainer, specialist, manager, leader, entrepreneur, whatever, building your own resources will enable you to maintain and grow your capabilities and value, and to help others do the same. Here are some questions and answers about building training and development resources. building training and development resources (I am grateful to Dawn Barclay of Potential Developments for raising the subject of building personal resources, prompting this additional section and the QampA format.) Q. What do we mean by resources in the context of learning and development A. Resources are - materials and tools of various types, which: describe define explain summarise teach andor enable the acquisition, improvement, or delivery of - skills knowledge methods techniques attitude andor behaviour and thereby, performance, results, fulfilment, well-being, and other good outcomes. Resources can therefore be all sorts of things. For example, a single tiny inspirational quotation is a resource. And a big organisational learning and development manual is a resource. More example of resources are: teambuilding games or exercises testing instruments for individuals and teams (psychometrics and other assessments) guides to a concepts or theories or models spreadsheets or other analytical tools case studies and best practice examples (good case studies are always in demand) samples and examples - of anything relevant to your field or specialism templates and forms surveys and especially survey results statistics and reports contracts and legal documents manuals and guides specifications and project briefs plans of all sorts diagrams, pictures, cartoons books, magazines, journals, newsletters and newspapers (especially newspaper cuttings) films, videos and clips pieces of music puzzles, tricks, and games quizzes and questions and answers websites or a webpages (favourites or links) CDs and DVDs physical props - real samples, or props as metaphors like a hammer or a lemon items of curiosity and collectibles - diversity and history are powerful perspecti ves for teaching and learning personal contacts, or a network of contacts - yes people are resources too. A lista continua. Anything which helps you andor others to learn or improve is a resource . The most powerful resources are those which enable significant relevant improvement quickly and easily - whether for yourself or for others, and especially for others. Q. Who canshould build resources - just trainers and teachers - or everyone A. Everyone can and should build their personal learning and development resources. If you are a trainer, teacher, coach, manager or leader, you will already be building resources of various sorts to help yourself and to help others. If your work does not obviously involve helping and developing others, it could do one day, and meanwhile you canshould build resources to develop your own capabilities and your market value. Q. Why build your personal resources A. Because we all need to learn and develop in order to maintain our personal relevance and value. As we grow we have increasing opportunities to help others, and whether you pursue these opportunities as an informal mentor, or in a formal people-development or leadership role, you will be more helpful and valued if you have good resources. Having good resources gives you a greater chance of providing answers, solutions, ideas, examples and tools. People who build personal resources tend to attract respect and followers. Resources are also tools which enable positive change. People who have resources and know how to use them become to central to any group or organised activity. Consider the many people who dont really bother to keep or collect or refine personal resources. To whom do these people turn when they need help. They turn to the ones with the resources. Q. What about raw and finished resources A. Note: Permissions and attributions are significant in the use of certain resources. The difference between raw and finished resources is important: A raw resource is anything you think will be useful but is not yet refined or focused for a particular purpose. A raw resource is not yet packaged or re-written or presented in a polished way. It might be an idea written in a notebook. A cutting from a newspaper or magazine is a simple example of a raw resource. A book, from which you might later extract data or excerpts or quotes, is also a simple example of a raw resource. An old photocopied diagram is a raw resource. And more up-to-date, so is a webpage from Wikipedia, or a slideshow full of useful facts, research, statistics and graphs. Often you will not know precisely what a particular resource will eventually be used for. You might only need a small part of it. Within reason, its easy to keep and store resources these days because many resources are already digitised, and most resources that are not digitised can be. Resources can be refined, focused, packaged or re-packaged, extracted, updated, re-oriented - whenever and however you need them. Given todays modern desktop editing and publishing technologies, even the rawest of resources can swiftly be converted into effective finished resources. This is even easier when you have a designer or creative agency at your disposal. Not all raw resources are converted into learning and development aids: Many raw resources find their way into reports, business plans, sales presentations, or into the systems of organisations and teams. Some raw resources find their way into best selling books. Other resources help to make the ethos and strategies of world-beating new corporations. The expression was: Knowledge is Power. The truth is now: Resources are Empowering Start building your resources now. Q. What formats and types of media are best A. Raw resources can be in any format and media. Convert them into a format useful for keeping and finding them if you can do so easily. Finished resources need to be in a format and media type appropriate and friendly for the audience or learners or users . The format and media of finished resources should also be appropriate for your delivery or operating strategy . If resources are refined and developed they can become an offering or business in their own right. Many information-based websites began in this way. The modern digital age provides wide-ranging possibilities for the production and offering of finished resources. Mobile technology especially offers amazing potential for the delivery of finished resources. Ultimately consider your audienceusers needs, and ensure your chosen media works well for your operating methods and strategy. Q. Where can you find resources A. Resources can be found everywhere. The web, especially websites offering reliable reference materials and tools. University websites are usually an excellent source of reliable resources. Libraries - although nowadays much under-used, libraries are fantastic places for resources. Bookshops and online booksellers, including used books, which can be remarkably inexpensive. Institutes and associations and societies. Every field or trade has its own governing or representative organisation. These tend to be centres of expertise and knowledge. Most have their own libraries too. Work tools that you use or create - spreadsheets and templates especially - can be very useful resources for the future. Many resources come free and very easy, for example, ironically, junk mail can be a useful source of good and bad examples of all sorts of business and communications. Training courses and classes of all sorts naturally contain many resources that can be re-used, adapted and re-cycled. Resources of a socialhistorical or amusing nature can be found easily and cheaply at Sunday car-boot markets or jumble sales, or when you next clear out an old attic or your childhood toybox. Use your imagination. Training and teaching becomes immensely more enjoyable when quirky (but still relevant) props and materials are introduced into proceedings. That last point illustrates the wide range of things which can be resources. Not all resources must be academic and business-like many can be entertaining, fun and quirky. Avoid habitually using only the web for resources. Only a fraction of the worlds knowledge and information is on the world wide web. Often the best and resources are found off the beaten track so to speak, especially if you seek resources in a particularly specialised field. Be creative, imaginative and original. Q. How can resources be developed A. Your personal resources - whether for yourself or for helping others - can be an extension of you and how you want to be, and what you seek to become. So try to develop your resources so that they say something about you. Seja seletivo. You obviously cant keep everything of potential use or youd not have time to do anything else. Devise a way of keeping resources which is manageable and searchable. Chucking everything into a big cardboard box is probably better than not collecting anything at all, but there are better ways of organising things in terms of space and finding what you need later. Devise a system that works for you. Develop your resources like you would build a team or organisation around you, to help you achieve your aims and goals in life. Develop resources that will help you to go where you want. Imagine to yourself: If I were doing my ideal future job what sort of personal resources would I need Build your resources to fit your aims. Give yourself time. A world-beating (aim high) set of resources in any field takes a while to build. In a few months you could be better resourced than anyone you know personally in your field. In a year or two you could be better resourced in your field than anyone else anywhere. This is achievable if you focus and truly put your mind to the task. You can, as the saying goes, stand on the shoulders of giants. Q. What about permissions and attributions A. Since copyright law is complex and cannot be covered in depth quickly and easily, here broadly are some simple guidelines for using resources in the context of learning and development: If you wish to use any resource created by someone else you must consider whether you should seek permission for your particular usage. Many resources, especially if extracted in part, are free to use for teaching and training and self-development, however if you publish or sell material (intellectual property - IP as commonly called) which belongs to somebody else, then this would normally require permission and perhaps licensing and payment. In general, the more you exploit somebody elses IP, then quite understandably the more likely that the somebody will require something in return. Showing some trainees a newspaper cutting to illustrate a point on a training course would be highly unlikely to attract any issues copyright or permission. On the other hand, using a 5,000 word training guide written by someone else, in your own training manual, without suitable permission from the writer, is not a good thing to do and could create a potential liability for you. If in doubt ask. And if you cannot ask then take some time to understand copyright law as it applies in your situation, (there are free guides to copyright law available on the web) and make your own judgement. The use of material without proper permission andor attribution undermines the credibility and integrity of the user, and can lead to more serious problems if an IP owner considers that their rights have been seriously breached. That said, permissions and attributions can generally be resolved if approached positively and sensibly. Whatever, there are countless resources which attract no liability at all, so if you find a great resource but it contains challenging IP implications, then find something else to use instead. Q. What about accuracy - checking and researching - and currency (being up-to-date) A. Accuracy and reliability are very important aspects of teachingtraining resources. Check your facts. Do not rely on the web alone for crucial data. The web can be wrong - and if the web is wrong on one page, it can be wrong on other pages too, given the tendency for web-based information to be copied. Books can be wrong too of course, but good reference books are generally far more reliable than the web. A useful approach to gathering information resources is to use the web for the bulk of the research, and then to check the crucial facts in a suitable reliable reference book. Certain resources are time-sensitive - that is to say, they become obsolete or unhelpful or worse, if not updated. Conversely, many other resources are timeless. It also depends on your usage. A 1995 guide to using the internet would be useless as a modern guide to using the internet, but as a resource to illustrate how the internet changes, it would be quite useful. The ease by which you can establish accuracy and maintain currency (up-to-dateness) should be a big factor in your consideration of what sort of resources to collect. The area in which you work has a bearing on these aspects: Certain areas - like law, finance, safety, for example - are strongly sensitive to whether resources are current. Other disciplines - like motivation and coaching - are far less sensitive to whether resources are current, but are arguably more sensitive to whether resources are entertaining and unique. Accuracy and reliability are important for all resources, unless the obsolete or inaccurate nature of the resource is the purpose of its use (for irony, example of how not to.., etc). Currency (up-to-dateness) of resources is crucial for certain materials and tools, but not so for others. Use your judgement. Be aware of the pitfalls, and avoid them by considering currency and accuracy when you gather and develop your resources. Q. What about building connections with experts A. As suggested above, people are resources too. Experts and good quality people of all sorts can help you build more and better resources. They can help you adapt and develop resources, and give vital feedback when you wish to expand your activities. Experts and good quality people can also help you with using and implementing your activities and plans. This item doesnt focus on the value of people networks and networking, because thats big different subject, nevertheless, the development of contacts is an important part of your own development, so try to do it. Successfully building and maintaining good connections with experts and good quality people must be based on your giving them what they need in return, whatever that might be (different people want and need different things - provided its legal and ethical). So ask experts and good contacts what they want from you and what you can do to help them. People who take only, and give nothing in return, never build and sustain good connections with anyone. Consider that high-achieving expert people are not generally interested in money or material gain. They are more interested in growth and self-actualization motivators. See the theories of Maslow. Herzberg. etc. Building and maintaining good quality relevant resources will help you become independent and self-sufficient - in work and life. This is because people who have great resources tend to be: Well-developed individuals - knowledgeable, skilled, up-to-date - with answers to other peoples questions. Capable of teaching, training, mentoring and leading others. Capable of enabling and assisting change in groups and organisations - using clever tools and materials. Able to convey to others the enjoyment and advantages of always seeking and finding answers and solutions. Resources help answer questions, which is one of the essential needs of life and work. Resources - of one sort or another - are generally required for improvement in anything - whether a small improvement or realisation for a single individual, or the development and launch of the mightiest corporation. If you build effective relevant resources, you naturally become more relevant and effective yourself. tips for starting your own new training business Here are some simple tips for starting your own new training business. Much more detailed business start-up help is available on other pages, listed below. These are just a few important tips especially for starting a new training businesses. When choosing the type of training to offer think carefully about it and avoid making assumptions or being drawn into too many areas. Starting your own training business is in some ways a simple transition from being employed as a trainer, coach, team leader, manager, etc. however a big difference is now that you have to find the work before you can do it. On this point, your previous employer can easily be a prime prospect for you. Even if you leave on less than perfect terms, a previous employer is a good opportunity for securing freelance training work, not least because when people leave an organization, there is usually a gap and a period of uncertainty regarding the leavers previous responsibilities. Lots of employers fail to ask leavers if they can fill in for a while on a contract basis. Pergunte. In any event, especially if you were well-regarded know their systems, youll be a safe choice for them if they need some help, so keep in touch and (assuming you are not immediately stacked out with work from other customers) let your previous employer know you are happy to fill gaps in provision after youve gone. Expect to negotiate a (sometimes significantly) higher freelance day-rate compared with your previous employed wage. Organizations account for ad-hoc freelance training quite differently to employed staff costs. Many newly self-employed trainers offer themselves too cheaply. See the negotiation page. If in doubt, see what they offer before you suggest a rate - you could be very pleasantly surprised, particularly if they are in a bit of a panic and need a safe pair of hands quickly. Aside from your previous employer(s), finding new training contracts or selling training courses entails marketing and advertising - in competition with others operating in the same market place. This could be a new and significant consideration for you. Marketing and selling training is different to designing and delivering training, and involves different issues. You must now consider what you can market and sell successfully, as well as it being something that you can design and deliver successfully. This requires you to consider the market place, not just the quality of your training. So when you choose what training to offer and especially how to package, describe and deliver it, ask yourself questions based on the following points, so that you develop training types, services, offerings and delivery which: you can offer with very appealing uniqueness and passion ideally have good and increasing demand are not strongly served by competitors are relevant to industries you are comfortable with, and can be marketed in a very specific focused way, to decision-makers that you can reach cost-effectively. Whether a website and online marketing will feature strongly in your business approach or not, Google Trends, and Googles Adwords keywords tracker (to access it open an Adwords account), are two excellent tools for evaluating online search trends and relative volumes in training (and for anything that people look for), which greatly assists answering some of the questions above, especially understanding demands, trends and what people are looking for and how they describe it (all of which can be quite different to what you imagine). From a vital personal perspective, also look at the passion-to-profit processtemplate on this website because this helps consider how best to combine your greatest personal potential with a business proposition. You may choose not to use the process in detail, but consideration of its underlying meaning is fundamentally important towards building a sustainable thriving business in any area of productservice provision. Choose a business name carefully. Many people successfully use their own name along with a generic word or a few words related to training, because: this usually avoids any future problems with copyright (especially the potentially disastrous and easily made mistake of breaching someone elses rights or trademark) and it says that you are the boss and have the confidence and integrity to have your name as the business name. If you choose a clever or obscure business name, think very carefully about it because it will have risks (like this website name, which might have failed without the luxury of many years to become established), either or both in terms of copyright protectionbreach, andor misinterpretation or confusion. Although copyright and trademark law is complex, broadly descriptive business names are less easy to protect, and also less likely to breach someone elses trademark. Non-descriptive business names need to be checked against existing use, especially registered names, which means that when secured they tend to be easier to protect. The UK government intellectual property website is a useful information and reseach resource. Contrary to lots of advice youll see from financial and legal folk, becoming freelance (self-employed in other words) is very easy in terms of legal and regulatory set-up. I refer to the UK. In some other nations it will be a little more difficult, in others even easier. In the UK you do not need a limited company. You do not need a VAT number. You simply need to inform your tax office, which actually is a good source of advice about starting up. If you have plans of substantial scale then seek qualified legal and financial advice, but for many new training business start-ups a freelanceself-employed approach is perfectly adequate for the authorities and the market place, as well as being very quick and inexpensive for the freelancer. Public liability insurance is advisable because without the protection of a limited company you have unlimited personal liability for any damages arising against you. Many customers and venues insist on trainers having public liability insurance anyway. Its not necessarily very expensive, and is different to professional liability insurance of the sort that lawyers and doctors and high-powered consultants typically need, when potential liabilities run to poundmillions rather than a few poundthousands. That said, insurance is a personal matter for you to decide and resolve as you think reasonable. I merely offer general pointers. When starting a new business, especially from a marketingadvertising viewpoint, its usually more effective to focus on a small number of strong unique specialisms - or even just a single very powerful offering - than to offer a one-stop shop or wide catch-all range. A good specialist will usually beat a widely-spread generalist in any single area. Networking is a useful marketing method for new businesses - look at the processes for effective business networking. For starting a new training business see also the tips and methods for new business start-up and planning explained in other relevant sections of this website, notably: